国际工程本地化管理是大部分国际工程承包商的通行做法，外延、内涵亦随着国际工程领域及其管理形式的不断深入而不断得到拓展、丰富，重要作用不断凸显，已成为提升和衡量企业核心竞争力的重要因素之一。

　　推进国际工程本地化的现实意义

　　面对当前国际工程领域日益激烈的竞争环境，推进国际工程本地化，提升国际工程本地化管理能力和水平，对实现国内工程单位建设具有较强竞争力的工程专业化公司和国际工程总承包商具有重要的现实意义。

　　一是应对国际工程领域多样化挑战的必然要求。

　　当前国内国际工程事业迅猛发展，工程项目遍及全球，面临的社会环境、市场环境、商务环境、技术环境空前复杂，需要适应多种工程技术规范和标准，单凭国内资源来应对如此复杂的多样化挑战是不充分的，这就需要依托工程所在国及其周边国家或地区的相关资源，乃至吸纳全球的各类资源为我所用。

　　二是顺应国际工程领域从劳动力密集输出向资本、技术和管理密集型输出转变，从依靠人力设备资源的数量规模取得效益向依靠先进管理和人力资源质量取得效益转变的必然要求。

　　当前的金融危机影响到世界各国对本国市场、进出口、签证和金融外汇的管理力度，使它们提高了对本国制造业、建设行业和劳动力就业的扶持和保护力度，大规模的劳务和设备输出在相当长一段时间内会受到各种限制，对工程项目带来的潜在风险也会加大。因此，实行本地化已经成为国内企业打开国际市场的重要手段和砝码，也是实现与工程所在地在资本、技术和管理方面联合的双赢之举。

　　三是快速提升国际项目管理水平、培育国际项目管理团队的必然要求。开放赢得机遇，开放带来发展。推行本地化不仅补齐我们的短板，而且打造了一个多向度交流的开放平台，兼容并蓄业界先进的思想、管理和技术，积极开展以联合承包、总分包等多种形式的战略合作，必将快速提升我国国际工程单位的项目管理水平，锻造出国际项目管理领域的精兵强将。

　　国际工程本地化的着力点

　　决定一个工程成功与否，进度快慢，质量好坏的一个重要因素就是人力资源的配置。因此，用工计划编制的合理与否，对工程的成败具有重要的影响。在项目启动前，要对当地人力资源情况进行详尽调研，并根据工程的工艺特点，制订切实可行的用工计划。以下结合管道局印度工程的实践，来剖析国际工程项目的本地化管理。

　　管理人员的本地化是本地化管理的核心，也是一个企业本地化成熟与否的标志。以管道局印度项目为例，聘用了以下人员，在最短的时间内熟悉了印度市场，保证了项目顺利进行。

　　一是会计师。印度的税务系统是世界上最复杂的税务系统之一，要求繁杂，中资企业作为外企需要雇佣当地的会计师来进行税务优化、理清账目，避免风险。

　　二是法律咨询顾问。印度遵循英美法系，法制健全，而且印度商人经商历史悠久，对法律都很熟悉，经常会在合同中设下一些外人难以识破的商业陷阱，因此雇佣一名熟悉当地法律的律师很有必要。

　　三是人力资源咨询师。印度劳动力资源丰富，人工成本相对低廉，实现大规模本地化用工是取得效益最大化的必由之路。但是印度全球是劳工法最严格的国家之一，工会在印度有着强大的影响力，2006年曾发生过因劳务纠纷导致丰田印度分公司停工的事件。因此，聘用一名熟悉当地劳务情况的咨询师可以保证本地化用工起到事半功倍的效果。

　　四是工艺和土建工程师。国际项目按工程所属地区不同而采用不同国家的设计标准。印度项目通过雇佣1至2名当地工艺和土建工程师起到了深刻把握业主招标文件要求、准确理解和应用当地技术标准的目的。

　　在印度项目中，对一些工作独立性不强的辅助性工作实行本地化用工。如：翻译、硅管敷设工、砂轮工、防腐工、起重工、修理工、土建工人、力工、作业带清扫工、挖掘机和液压镐操作手、帮厨等，当地雇员与中国工人混编配合工作，由1至2名中国熟练技工担任工长，管理当地工人并对他们进行技术指导。这种方式经过实践证明是切实有效的。

　　本地化中的招聘、培训和管理工作

　　用工计划编制完毕，如何招聘将是面临的主要问题。在印度工程中，采取的“分包商提供劳务为主+劳务中介”的招聘模式取得了较好的效果。具体做法是将大型的、连续性强的工作以工程分包的形式分包出去。如作业带清扫、土石方管沟开挖、河流穿越开挖、细土回填、硅管敷设、大回填、站场阀室的土建工作、弃渣外运、地貌恢复等工作分包给当地分包商，而对一些独立性不强、需要与中国工人进行密切配合的工作，如打管墩、布管、管口预热、打磨坡口等，以劳务分包的形式分包出去，即在工程分包的同时，要求当地分包商提供上述工种人员，由分包商负责对工人招聘、支付工资及保险、辞退、解决劳务纠纷等。这种管理方式主要有两方面优势。

　　一是利用了分包商专业优势。与纯粹的劳务中介比较而言，分包商一般与主承包商大多有相同或相近的业务，利用分包商专业优势，可以迅速、及时的招聘到我们急需的技术人员，而且招聘人员的质量优于单纯劳务机构所提供的人员。

　　二是提高了协调管理效率，直接从分包商雇佣人员，避免了由于来自不同劳务单位，导致雇员在工作中推诿扯皮。由于减少了管理界面，提高了管理效率，同时节省了中介费用。

　　在印度项目本地化管理的过程中，反映最多的问题就是当地雇员劳动纪律差、劳动工效低，这也成为实现本地化的最大障碍。解决此问题的有效途径就是提高对当地雇员的管理水平和培训力度。

　　加强对当地雇员的管理。首先，经过实际摸索，在对当地雇员的管理中，最有效的模式就是让他们自我管理。在马哈拉施特拉邦第五标段的施工过程中，项目部把当地雇员按工种分成小队，同时任命当地人为小队工长，由他们管理下属人员，这样做既减少了管理工作量，也避免了国别文化的冲突。其次，每天以工作单的形式对各工作小队明确工作任务，同时坚持每天检查，配合以相应的奖惩措施，加强了当地雇员工作的责任感，以书面的形式让他们明白什么事情该做，什么事情不该做，久而久之，当地雇员就养成了遵守劳动纪律的习惯。

　　加强对员工的培训力度。管道施工属于专业化施工，这就要求施工人员掌握一定的专业技术。由于各国文化差异，导致各国劳动力水平不同，但不能总是抱怨当地难以找到合适的工人。在印度的工程实践中，加强对当地员工的培训力度和技术交底，提高他们的技能是十分必要的。由于语言差异，在实践中培训应该以现场示范、录像、图片等形式为主。以印度工程五标段为例，经过培训的防腐工、砂轮工、坡口工，工效与中国工人基本没有太大差别。

　　本地化中的中国员工

　　在海外项目工作，中国员工大多会遇到语言不通、水土不服、饮食不惯等情况，同时工程项目又具有一定的局限性、临时性和效益性，要想在短时间内把各分公司的员工凝聚起来，为了一个共同的目标努力奋斗，这就需要一个经济杠杆的激励，具体表现为经济责任制。

　　它的制订应该从实际出发，以充分调动员工积极性为原则，坚持灵活分配。以印度项目为例，一个好的经济责任制的制定，应该做到以下四方面。

　　一是劳资人员应该在工程前期参与线路勘察，了解各地段施工的难度，为确定不同地段的工资系数掌握第一手材料。

　　二是劳资人员应熟悉并牢记工程施工中的环节及工序，有的放矢的进行实地考察，掌握每道工序的劳动定额工资系数。

　　三是在经济责任制制订过程中，要处理好员工与员工的区别，抢进度与平常工作的区别，各工种之间的区别，各单位之间的联系等。

　　四是鉴于本地化用工的内在要求，尽可能地选拔一些具有一定现场管理能力和沟通能力的人员，带领当地雇员工作。

　　总之，国际工程的本地化管理已经成为国际工程发展中的重要一环，成为国内企业在国际市场做大做强的必由之路。相信经过坚持不懈的努力和改进，一大批国际工程单位必将实现本地化管理质的飞跃。 (来源： 中国石油报)